在管理学中可能没有哪一个概念像“领导”这样在理解上如此不统一。笔者以为，不论从哪一种出发点去理解领导，最为关键的问题还是在于领导对人的理解与把握。德鲁克说，领导的本质就是“用人成事”的艺术。“领导”这个概念之所以存在，主要是在于人的个体能力存在局限性，许多事情必须依靠众人的力量方可成事，众人之中必然要有领导。所以，“领导”是一个相对于众人的概念，对人的理解、使用是领导存在的基础价值。领导力说到底就是对众人的影响力，在这个过程中存在着目标、资源、控制、组织等一系列管理要素。但无论存在多少管理要素，对人的理解和把握才是最关键的。
    当然，对人的理解是多层面的，其中对人的尊重是最为重要的。有一位表演大师，在上场前他的弟子非常善意地告诉我：“先生，您的鞋带松了！”大师当即点头致谢，并蹲下身仔细将鞋带系好。等弟子转身后，又蹲下身将鞋带解松。恰巧，有一位旁观者看到了这一切，觉得非常不解：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师笑着回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅行者，长途跋涉让他的鞋带松开了，这个细节对表演非常重要，它可以表现出他的劳累、憔悴和痛苦！”“那您为什么不告诉您的弟子呢？”旁观者问。“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他的这种热情和积极性，及时地给他鼓励，至于为什么将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再对他说！”这位大师对人的理解，足以让我们认识到他之所以成为大师的必然性。这种理解的实质就尊重，即从善意去理解下属的动机、尊重下属的感受，看人所为的积极方面并加以保护。
    善意理解他人，即不要多疑，是领导者尊重下属的首要条件。下属说话做事，由于其所站角度的原因，可能存在不足之处或片面性，领导者应该将其视为正常情况，特别是要善于从中看出下属的出发点和动机的善意性，不要轻意全盘否定。现实工作中，许多领导者都存在多疑的毛病，常常只看下属做事的结果，而无端猜疑，根本不分析其动机的善意性，导致对下属所做工作的全盘否定，甚至大加批评。这就会严重挫伤下属的积极性。下属提建议时，常常是出于对领导的信任，但有的领导却无视这种信任，合自己意思的就大加赞赏，不合自己意思的就严厉批评，同样会导致下属产生不受尊重和屈辱的感觉。当一个组织内部的全体人员不愿意再向上级提意见建议时，这个组织的发展必然受到伤害，内部的信任关系必然受到挑战。许多领导之所以会让周围的人及下属感觉到不能“从谏如流”、存在听不进不同意见的问题，往往都是因为自己常常不能从善意去理解别人所导致的。前文所述的这位大师正好做得相反，弟子建议完全不符合他的本意，他能够一笑应之，足以保护下属再一次提出合理建议的可能和积极性，这对一个领导者来说是至关重要的。
    看人所为的积极方面，实质上就是通常所讲的领导者要学会“看人所长、用人所长”。和上级相处，下属最怕什么？最期待什么？这是领导者必须了解和明晰的。下属最怕自己付出的努力领导看不到，最期望领导能够关注自己的成长进步和发展。所以，领导者从激励下属的角度出发，一定要学会从积极的视角看待下属的所作所为，对下属所付努力的任何一点儿成果都应加以关注，并及时地传递给他们。一名优秀的领导不用总是将指责挂在言行之中，而应该学会表扬和赞赏你的下属。为此，领导者应该牢牢把握住三条准则：一是要相信“手下没有蠢才，只有放错了地方的人才！”有些下属说话做事确实让你看不上，确实不能胜任他们的岗位，领导者往往容易将这样的人看扁，这时从积极方面看人就非常重要。其实，人都有所长，所长非所用才是问题的实质，领导者有责任将他们推荐到、安排到合适他们的岗位上去。但要这么做，领导者必须首先不将他们看死、看扁！二是要看“他们的所为比过去进步了没有？”这是一个参照系的问题。其实，有些下属是相当不错的，但有些领导却怎么也看不上，究其原因是参照系选错了。许多领导者总是喜欢将下属之间作横向比较，而常常忘记了纵向比较。横向比较固然重要但有其局限性，也会导致领导者偏重于看到下属的不足之处比较多。而纵向比较就是学会将某一个特定下属自己和自己比，主要是看他的进步和可培养性，如果他这次比上一次做得有进步，就应该积极评价及时表扬；三是不要求全责备，不要学诸葛亮！领导者要知道“人无完人，金无足赤”的道理。人都有缺点，关键是你怎么看！对领导者来说，最怕的是用自己作参照系，合则用之，不合则弃之。这样的后果非常可怕。诸葛亮是非常能干的，道德上也没有什么瑕疵，但却落得个“蜀中无大将，廖化作先锋”的结局。其原因就是诸葛亮总是用自己的标准来看待下属，结果发现像他这样的所谓“完人”几乎没有，用谁也不放心，谁也没有培养起来！