中国的领导干部为什么会有这么强的业务偏好和技术情结呢？
    首先，跟我们的体制有关。我们在领导人才的选拔实践中比较强调业绩因素，这是符合中国国情的一种必然选择。但任何事物都有两面性，业绩好、群众公认是必须坚持的原则，而什么是业绩？什么是政绩？则是必须搞清楚的。笔者认为,长期以来我们在实际操作中对干部的政绩缺乏科学的把握，具体到领导行为就是比较注重看实实在在的工作成绩，而不太注重看领导在干部培养、队伍建设上所花的功夫和心力。以体育为例，一些项目的主管领导为了保证比赛成绩，总喜欢使用老队员、成熟的队员，而不敢轻意使用年轻的、正在成长中的队员。究其原因，就是老队员技术稳定，心理素质好，能保证比赛成绩；而新手则比较容易出现意外，导致领导的“政绩下降”。但这种竭泽而渔的做法，则会导致后备队伍缺乏，比赛成绩大起大落。其实，其他的管理工作也是同样的道理，过分重视看得见、摸得着的东西，直接抓业务工作，而忽视领导更重要的职责（远期的职责）——带队伍，就成为一种不容忽视的管理问题。
    其次，与领导自身的认识误区有关。许多领导是凭借卓越的业务才能走上领导岗位的，业务水平是他们安身立命之本，也是他们获得群众公认和组织认可的重要方面。许多领导者都非常看重自己的业务水平，在培养和带队伍过程中或多或少都存在心理防卫，害怕出现“教会徒弟饿死师傅”的现象，所以在培养人的时候不够主动，不够积极。再加上当了领导以后客观上掌握着资源，就很容易将提高业务水平的资源占为己用，从而产生一种所谓“专家型领导”的负面评价。而在西方发达国家，就很少有科学院院士、诺贝尔奖得主来担任大学校长的情况，这就从管理上防止了这种业务偏好的产生。
    再次，广大群众的评价压力也是导致这一现象产生的原因。中国人有个习惯：如果一个领导自己没有什么本事（指业务能力），而只靠用人来解决工作问题，大家往往不认可；领导自己在心理上也会有负向的感觉，怕群众不认可，这也就强化了领导在业务上表现自己的偏好，而且越是业务性强的部门越会出现这样的情况，越是业务背景深的领导越会这样。所以，群众也要学点领导科学，了解什么样的领导才是真正的好领导。
    笔者以为，作为一名合格的领导者，要自觉遵循以下三大原则：
    一是快乐原则。即领导者要努力让业务上比自己强的人能够快乐的工作和生活。领导者一定要在心理上要防止与下属比业务本领的倾向，要把有本事的人能为我所用作为评价自己的重要成熟指标。领导者不要太在乎别人怎么评价你有没有业务上的本事，而要看自己手下有多少业务能力超过自己的人，人数越多，说明你的领导越有力。
    二是成长原则。即领导者要努力培养自己的下属，利用一切机会为下属的成长搭建平台。具体来说，有三件事可做，即请专家培训下属、亲自培训下属、授以有挑战性的工作。这三件事本身也是对下属的激励，做得越多，下属越有认同感。
    三是安全原则。授以有挑战性的工作对培养下属是最难把握的。因为下属不够成熟，工作的质量往往难以保证，这是许多领导不愿意授权的最主要原因。要想做好这一点，就必须坚持安全指标，即要有“下属做错了事我来承担责任”的胸怀。在下属犯错时保护自己的下属，从而培养下属忠诚度，同时提高他们的能力，克服自己的业务偏好。

编辑：姜帅 责任编辑：何仲文