中国大部分民营企业发展的初期就几个人，企业发展得很好，越做越大，但是发展到了一定程度后，企业内部就出现了许多问题，连老板都不知道该怎样搞好了。国有企业改制之后，领导者们也存在着一个困惑：新的企业到底应该遵循什么样的管理模式才好。是集权好？还是放权好？如果权力都集中在自己手里确实太累，如果把权力放给别人还真不放心。因此，放权不放权的问题成了管理者的心事，有的老板说：“收权太费心，放权不放心。”一抓就死，一放就乱，这是我们中国企业的特点。放不放的问题解决了，又有一个怎么放的问题。如何放权又不失去控制？不能把权放给部下，部下就滥用权力，甚至拐骗资金逃跑。那么怎样来进行控制，这是要探讨的大问题。

　权力是领导活动的杠杆，放权与收权是领导者运用权力艺术的一个重要方面。放与收本来是既对立又统一的两个方面，但在通常情况下，越是才高的人越难驾驭。因此，放权容易收权难，但该收时必须要收，不收可能就意味着更大权力的丧失，甚至是领导地位的架空。

　用人大师刘邦对于被萧何称之为“国士无双”的韩信，敢放敢收，达到了收放自如的境界。自韩信被拜为大将之后，手中经常握有数万军队。这支军队一直以来就是刘邦心中的一块石头，放心不下。到灭楚前夕，韩信已经成为与刘邦、项羽鼎足而立的强大势力。这说明，刘邦的放权是大胆的，但他不能不经常在心中盘算如何有效地控制韩信，使他不至于成为自己的对手。而适时迅速地收回军权，则是他采取的措施中最有效的一招。刘邦每次收回军权，都是在韩信的军事任务已经完成或刘邦自己失去军队，处于易受他人控制的危险处境之时，并且经常采用突然袭击的方式，使韩信猝不及防。同时，伴随着收权，总有爵位的升迁或其他安抚措施。

　这样的做法使刘邦每次都成功地达到了目的，而且似乎都未引起韩信的不满和疑心，甚至在项羽的说客和蒯通多次劝韩信策反时，韩信依然对刘邦感恩戴德，“不忍背汉”。原因有三：一是刘邦每次收权都在最恰当的时机，容易被人理解为形势的需要，减弱了韩信的反感；二是韩信被拜为大将、丞相，甚至被封王，爵位步步提高，心里踏实；三是刘邦对韩信日常生活格外关照，使韩信以为自己正在受到信任。由此可见，刘邦的凝聚力，是刘邦的权力运用得以成功的基础。这与项羽“稍夺之权，范增大怒”相比，完全是两种效果。

　当然，刘邦的收权有时候也做得有点过分。在楚汉战争中，刘邦为了争取力量大败项羽，曾经封了握有重兵的几个将领为王，这在当时是必要的。汉初异姓诸侯王共有7个，他们占据着大片土地，成为专制主义中央集权的严重阻碍。从公元前202年到公元前195年的七年中，刘邦以谋反罪先后诛杀了韩信、英布、彭越、臧茶，废黜了张敖，韩王信、燕王卢绾投降匈奴，只剩下势力最小的长沙王吴芮。清除地方割据势力，对维护封建国家的统一和实现中央集权化，无疑具有积极的作用；然而采取诛杀的手段，则是不可取的。像韩信、彭越等颇具才华的人，只要安置得当，是可以为国家做出更多贡献的。刘邦却使其人头落地，不能不令人扼腕叹息。为了消灭异姓王，刘邦不得不调动军队，连年征讨，使兵士们饱受战乱之苦，使希冀和平的广大民众重遭战火，医治战争创伤在他统治时期几乎成了空话。

　这一正一反两件事，充分说明了放权与收权之间分寸掌握的奥妙学问。“水满则溢，月满则亏”。在权力的“授”与“不授”之间，应保持怎样的平衡？

　领导者首先要明白“权力有所授有所不授”的道理。授权要与集权相互协调，领导者要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路、关乎企业命脉等权力。否则，一旦这些权力被下放，领导者的权力就会被架空。

　某些下属一旦获得重大权力，就很可能产生弄权的倾向。精明的领导者若发现下属有“弄权”的蛛丝马迹，切不可掉以轻心，要分析其可能给企业带来的影响，若放任其扩大，拥权者通过弄权拉帮结派，排除异己谋取自身私利，这无疑给企业埋下了恶果，将会给企业造成损失。因此，就应该当机立断地收回已放出的权力。至于收回权力会给下属带来哪些不良影响，或给领导的信任度带来多少不利等，这都不是最重要的问题，只有牢牢把握好企业发展的方向，达成企业员工上下一致、目标一致、步伐协调才是最重要的。

编辑：彭灿    责任编辑：何仲文