参、文献探讨
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属等(张火灿，1995)。
绩效管理有别于绩效评估，前者所涵盖的范围比后者更广。绩效评估(performance appraisal)通常指的是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期员工与组织均能获益(Schuler，1995)。一套建构完善并且确实执行的考核制度，不但可以规范员工之行为，使其达成组织目标，更可进一步发挥激励员工士气与沟通协调之功能，增提升员工对组织的认同感。
然而，绩效指标的选用攸关绩效考评的有效性，所使用的指标是否能正确衡量员工的工作表现，将影响员工对考评结果的认同感以及对考核制度的重视程度，进而影响员工之工作绩效表现。因此，若缺乏相关的绩效衡量指标，或者使用不当的指标，或考核结果与奖酬间缺乏连结性，都会降低员工对工作的投入与态度，进而对组织绩效产生影响。以下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效标准的建立、及目标管理等，作进一步的探讨：
一、绩效效标的类型与运用
绩效效标可分为三种主要的类型：特征性效标、行为性效标、及结果效标。不同的工作类型，所使用的效标也会有所差异，一般而言可依「投入、过程、产出」作为基础的评估方式，而究竟该选择何种绩效效标，Lee(1985)依「工作
行为的掌握性」，以及「工作产出结果之可衡量性」两个向度，提出四种工作类型与绩效效标的关系，其架构如下图一所示：
决定使用何种效标类型，视人员之工作类型而定。当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均高时，例如装配在线人员，适合采用行为或结果类型之效标(类型)；当工作产出之可衡量性高，而工作行为的掌控性低时，如业务员，适合采用工作结果类型之效标；当工作产出之可衡量性低，而工作行为的掌控性高时，如银行柜台人员，适合采用工作行为类型之效标；当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均低时，如研究人员，由于工作不确定，效标的建立不易，故以投入面之绩效指标为主，并且此类工作需透过人员的遴选与训练流程以确保人员能达到所要求之绩效标准。研发人员常以组成团队方式工作，此时通常只能看出团队的总成果而不易看出个人的产出结果，此外，研发产出结果需要一段较长的时间才能衡量，适合用行为评核的方式(黄同圳，2000) 。工作效标的选择依工作类型的不同而有所差异，考量的向度除了工作产出支可衡量性、工作行为的掌控性外，还可考量其它外在因素，譬如外在环境的变动、景气的循环等。另外，公司的文化与管理者的领导风格也会影响绩效效标的选择，例如信任与开放的公司文化，倾向以结果为评估效标；较偏向X 理论的管理者，较重视行为面的评估效标。
二、绩效目标与目标管理
绩效目标是依照企业及部门的目标所订定，虽然主管有最终的决定权，但若员工亦参与目标的设定，可增加员工对目标的认同感，使其以主动积极的态度达成目标。至于绩效标准的建立，可以采用员工过去的表现，或与同行竞争者相互比较，并且必须符合「SMART」原则：精确性、可衡量性、可达成性、可接受性、及时间性。不论采用何种方式，最重要的是必需与员工达成共识，以有效达成目标。
目标管理(Management By Objective，简称MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主张企业应透过整体目标设定个别的目标，藉由自我控制与分权管理达成企业的经营绩效(王忠宗，2001)。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，并自行负责规划、执行及控 | 
