三、建立绩效指标

厘清研发课与设计课人员之职责后，即可依此作为选择绩效指标之参考。

为求绩效指标与工作内涵有高度的适配性，即使研发课与设计课皆属研发部，但工作职责却不尽相同，因此所采用之指标仍需依照工作内容作必要的调整。除了考量工作职责外，与其它单位之互动关系与可能产生之影响也是在选择绩效效标时的重要因素。当业务部接到订单后，依订单之内容提交至研发部门，研发部根据上述之职务划分办法，分派工作至研发课或设计课负责执行，最后将设计图交由生产单位作后续之处理工作。由此工作流程中可看出业务部与生

产部和研发之间的关系最为密切，为了避免研发部人员所设计之图稿不利于生产，或者未及时回报无法如期完成之订单，因此必须将此二部门之绩效受研发部产出影响的部分，列入研发部门之绩效指标。由于研发人员之工作产出的可衡量性低，且大部分工作属于心智层面活动，不易掌握其工作行为，因此绩效指标之选用相形之下较为困难。此外，研发人员主要之职责为研发高品质之产品，因此绩效指针多属于质化指标，而此类指标最受争议之处即为其主观性，缺乏数据左证所以往往不易说服他人，因此，必须尽可能将质化之指标设法以量化方式呈现。在参照员工之工作内涵与职责范围、考量可能影响之相关部门绩效、以及兼顾量化与质化指标两者之平衡后，建立数个研发部之绩效效标。绩效效标的运用分为部分，一部分的指针用于目标管理，以量化指标为主；另一部分为行为与职能指标，以质化指标为主。在目标管理方面，由于研发人员之主要工作包含新机型之开发、旧机型之改良、依顾客之要求从事设计变更等三项，若以工作量而言，在此三项工作中，又以「旧机型之改良」、「依顾客之要求从事设计变更」两项为大宗，因此绩效效标的选用必须多加注意。在与部门主管讨论后，拟定以下绩效效标：

(一)新机型之开发：产品开发成本控制、新产品开发件数、产品开发日程达标率、新机商品化日程达标率、新产品设计品质。

(二)旧机型之改良：产品试做良率。

(三)依顾客之要求从事设计变更：设计变更前后成本之差异、设计变更次数、设计变更周期时间、交期响应时间、产品交期准确率、产品品质满意度。另外，顾客抱怨次数、项目执行进度等，是以上每种类型之工作皆须衡量之指标。由于研发工作之特性，将「项目执行」独立划分出来作为绩效量测项目。由以上所列举之绩效效标中可看出，其涵盖前述所提之两种类型之指标，即除了部门本身之工作产出结果的评量以外，还包括如产品交期准确率、产品品质满意度、产品试做良率、新产品设计品质等其它相关单位之绩效衡量指针，以期研发部门重视设计结果及工作行为态度对其他单位的影响。由于工作内涵的不同，因此按各课人员工作职责内容，将以上用于目标管理之绩效指标划分如下，并简要说明量测之方式：

    在衡量员工之行为与职能方面，绩效效标以质化指标为主，考量研发人员工作特性后，采用以下五个衡量绩效之构面：协调合作、专业知识、自发性、工作态度、创造力，并采用行为锚定法说明各项目之评分标准，考核结果采强制分配，以增加考评结果的有效性。

四、改善目标设定方式

部门目标的设定是根据公司目标而来，因此部门目标与公司目标应具有高度关联性以及一致性，各部门之目标也应有相当程度之相关性。然而个案公司各部门目标设定的方式，却难以呈现出上述之关联性，此对于目标管理的成效可能大打折扣。

为了强化各部门目标间的关联性，以及提升部门目标与组织目标的连结性，在公司决定年度目标后，除了top-down 的目标设定方式外，可开放目标设定之管道鼓励员工参与，此即bottom-up 之目标设定方式。员工参与订定目标，可以增加其对于目标的认同感与了解度，有助于员工设定与组织目标相契合之个人目