(二)目标管理

除了每年两次定期的正式绩效考核以外，每个月需定期回顾部门所订定之目标与实际执行之成果。若未能达成目标，需检讨原因并提出改善方案、限期达成，并须作后续之成效追踪，如有必要，可视情况调整目标以求符合现实情况。增加检视目标达成度之频率，可及时发现问题，进行持续性的绩效改善，确保部门部目标与公司目标之一致性。

(三)实例说明--以研发部设计课为例

2.目标设定程序

公司之目标为「提供顾客高品质之产品」，在公司目标设定完成后，即根据此目标订定部门目标。设计课长在得知公司新年度之目标后，应召开课内会议，传达公司目标并与员工讨论部门目标的订定，由于设计课负责之工作为新机型开发之主导与油路、机械设计，因此将部门目标初步分为以下四项：提升人员之专业能力、积极开发新产品、降低保固新机故障率、提升交货准确度。部门之初步目标订立完成后，于月会中提出，各部门主管检视目标中与其它单位有关之部分，提出需其它相关单位支持之处，或对其他部门之目标有疑议时可提出共同讨论。而后订定各部门目标之绩效标准，经讨论后，设计课各项绩效标准如下：

由上表中可看出，设计课之绩效标准除了完成本身职务内容外，还包括生产部及业务部之绩效指标(保固新机故障率及交货延误率)，因此若设计课所设计之新型机不利生产，或者延误交期，除了影响生产部与业务部之绩效外，对设计课本身的绩效也会产生不良的影响。

1. 年度绩效考核

分别于七月及一月实施年度绩效考核，考核的项目除了上述考评期间目标管理所设定之目标达标率，以及员工行为与职能的评估项目外，还包括出勤状况、员工之奖惩纪录等。此外，考评之结果采强制分配：特优10%，优等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。设计课之年度绩效考核表内容请参阅附件。

2. 奖惩办法

年度绩效考评之结果，主要用于两方面：人员升迁考核与绩效奖金之发放。绩效考核结果为人员升迁之重要考量依据，若设计课内之工程师连续两年之绩效考评结果皆为优等以上，将有机会获得升迁之机会。绩效考核之结果为特优之员工，除了于当月之动员月会中表扬外，依照期绩效表现及特殊贡献事迹颁给绩效奖金；若绩效考核结果为丁等以下之员工，公司将记警告二次，并给予口头申诫，连续两次丁等以下公司即认为该员工无法胜任而给予解雇处分。此外，在公司财务状况许可前提下，绩效表现优等以上之员工，将优先获得调薪之机会。

陆、预期成效

本研究碍于时间因素，因而无法继续作后续之规划与实施结果的追踪，但在经过划分研发部人员之工作职责范围、建立绩效指标与绩效考核制度后，预期获得以下之成效：

一、增进研发部与其它部门间之互动，改善工作流程中衔接不良之问题经过工作分析、建立各职务之工作说明书后，研发部门人员可清楚了解自己

的工作执掌范围、工作关系，透过绩效考核办法的实施，建立一套控制机制，使员工了解其工作上的疏失对其他单位之影响，并且可能因此降低其绩效表现，避免员工专注于达成自己部门内之目标，而不顾后续可能产生的不良结果，并使员工了解其行为对组织绩效的影响力。采用多元之绩效指标，可以有效改善长久以来研发部门以自我为中心、不顾相关部门之抱怨等不良工作态度；另外，将绩效考核结果有效地与奖惩办法相互连结，将扭转员工原本漠视绩效考核之态度。

二、降低研发人员流动率，提升员工士气与向心力，进而增进组织绩效有效的绩效考核制度与奖酬办法的密切连结，将可改善原本研发部门人员高流动率的问题，员工所付出的努力获得对等的回报，正向强化了员工的工作动机与工作态度，对于士气之提升与向心力之凝聚将产生正面的影响。如此可逐渐形