柒、结论与建议

绩效管理是一种持续改善的过程，绩效考核只是其中的一小部分，因此其所能发挥之功能有限。本研究由绩效管理中的绩效考核制度切入，但实际上可改善个案公司研发部门所面临之问题的方式很多，除了透过绩效考核作为控制机制

外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪资制度、人员的升迁发展阶梯的顺畅、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研发部门效能的方法。因此，若欲更进一步解决问题、探究问题发生之根源，还必须配合其它相关管理办法，甚至可能需要考量个别情况的差异等诸多因素，若期望只透过建立绩效考核指标与考核办法就能解决所有问题，是不可能也不实际的。本研究之目标为建立研发部之绩效指标与绩效考评制度，此属于大范围、大方向的拟定，后续还需再针对部门内各职位不同之需求作规划与设计，例如各项绩效指标权重的设定方式、人员升迁考核标准、项目团队的绩效评估方式等，以使制度更加完善且适于该部门使用。举例来说，文献中建议团队工作的评估方式

以行为方面之绩效效标为主，而个案公司目前研发人员以个人独立工作为主，因此绩效效标的选用可包含行为类型效标以外的其它类型绩效指标。但研发工作的性质通常较适合使用团队形式运作，以利于知识的分享，因此当个案公司逐渐走向以团队运作的工作模式时，绩效指针的类型就必须逐渐作调整，以配合新的工作方式。

另外，不同职级之人员，应采用不同之绩效标准，若公司内研发人员资历差异悬殊，在绩效指标的选用时便必须纳入年资、工作复杂度等类型之衡量效标。譬如较资深之工程师，通常被交付较为复杂、困难度较高之工作任务，若其绩效效标、考核标准与较资浅之工程师相同，便违背了考核的公平性原则，当然无法反映员工之能力差异与实际绩效表现，除了易使员工心生抱怨，降低工作意愿甚至离职，对于组织整体而言，也将产生相当负面的影响。若要依人员职级的不同采用不同的衡量标准，首先公司本身必须拥有一套完整的人员职级分类办法。然而，个案公司并没有关于此类之办法，因此若欲将职级的概念加入绩效考评办法中，便必须先建立公司人员职级或职等之分类，才能依此作后续的绩效管理制度规划。同样的，碍于时间上的限制，以及考量个案公司研发人员间的年资差异不大，本研究并未将人员职级区分概念设计至绩效考核办法中，此部分有待个案公司再进一步作设计规划。绩效评估的正确与否，除了须有适切的衡量指标、考核制度外，各项评分标准、绩效标准的设定、考评者本身是否具备考核能力(例如对工作与受评者的了解)等都会影响绩效评估的有效性，这些都是公司在作考评时必须注意之处。绩效考核与奖惩制度连结完善，对于目前研发部门松散的工作态度可以有部分的改善，但终究是治标之道而非治本之法；而提升员工士气与员工向心力的凝聚，也不是在建立绩效指标与考核制度后就能有立竿见影之效。员工行为的改变是缓慢渐进的，因此需要管理者的大力支持，抱持长远之眼光，对公司往后的发展才能产生正向的助益。

捌、参考文献

1. 方弘文，1999。员工绩效调薪评估量表之建立—以C 个案公司为例：第五届企业人力资源管理诊断项目研究成果研讨会。

2. 王忠宗，2001。目标管理与绩效考核—企业与员工双赢的考评方法，台北：日正企管顾问股份有限公司。

3. 王忠宗，1993。有效实施目标管理之方法，台北：日正企管顾问股份有限公司。

4. 李长贵，1997。绩效管理与绩效评估，台北：华泰文化事业公司。

5. 李诚主编，2002。人力资源管理的12 堂课，台北：天下文化。

6. 吴信如，2001。绩效管理制度之诊断与建议—以A 公司为例：第七届企业人力资源管理诊断项目研究成果研讨会。